在家电领域，产品的客户群体集中，单一品牌的操作方式可以大幅增加产品的相互影响力，使客户对品牌的接受频度增加。
　　随着中国经济的快速发展，中国家庭使用的产品越来越丰富，在产品丰富化的过程中，很多公司逐步发展为集团，并衍生出很多品牌。此时，很多厂家面临这样一个问题：如何使公司品牌与公司的产品资源相匹配，达到公司资源利用的最大化？汉正就是一个典型的案例。
下面我们分析一下品牌运用管理的主要模式：
　　单一品牌制
　　美的、海尔、长虹、格力等电器厂家，主要采用的是单一品牌、多品种的产品操作，即用一种品牌涵盖电器的各个种类，之所以这样操作，是因为在家电领域，产品的客户群体集中，单一品牌的操作方式可以大幅增加产品的相互影响力，使客户对品牌的接受频度增加。另一方面，客户买电器具有很强的联系效应，买电视的消费者在感觉电视产品质量优秀的同时，会买同品牌的其他产品，这也是出现“海尔家庭”、“美的小家电家庭”群体效应的原因。在国际家电领域，惠而浦、西门子、索尼等家电巨头均采用同品牌不同类产品进行扩张，保证公司品牌费用最合理利用的同时，通过自身的研发体系、质量管理体系进行渠道扩张。目前日本很多电器企业正在进一步缩减产品的品牌名称。
　　从案例上看，目前汉正集团没有采用此类方式进行运作，可能是以前进行多元化操作没有取得明显的成果。对于中国市场来说，小家电的机会非常多，厨房小家电有很多机会尚没有挖掘出来，这就是九阳电器通过豆浆机运作成为行业黑马的原因。我个人认为同品牌运作不同品类产品可能是家电领域扩张的主要趋势。目前家电集团采用事业部管理，或者销售事业部管理，生产大基地方式，既控制了产品的品质，又能发挥销售人员渠道建设的积极性。汉正集团要在产品选择、产品策划上规划产品，如果产品是原来中国市场没有或没有形成强势品牌的，那么操作胜算率会更高。
　　多品牌制
　　国际上很多集团实施多品牌操作，这种操作类型的主要特征是对同一产品进行高、中、低档产品的区分，然后根据产品的档次分别进行产品的命名，这种分类方式在汽车、家具等具有明显客户群体特征的产品中比较明显。德国大众汽车有两大品牌群：大众和奥迪集团的客车业务分为两大品牌。在集团之下，奥迪和大众各自独立管理其品牌群，并负责从中创造利润。
　　还有一种同类产品多品牌操作的是定位与产品的使用功能差异，如宝洁公司的产品分类，宝洁洗发水分为以去头屑为主的海飞丝，柔顺功能为主的飘柔，还有沙宣、潘婷等一系列洗发水品牌，几乎涵盖了所有的客户对洗发水需求的功能区，从而使宝洁公司具有更大的市场份额。对于家电行业，美的会保留华菱及小天鹅两个品牌，是因为华菱冰箱与美的冰箱从产品定位上有一定差异，美的主要是中高端为主，华菱是以中低端冰箱为主。另外也是由于历史原因，这两个兼并的品牌仍然有很强的品牌感召力，市场的渠道，综合考虑后继续保留。但纵观海尔的兼并过程可以看出，海尔基本是不保留兼并厂家的原有品牌，保证集团的独一品牌形象。
　　通过以上分析，我认为目前汉正多品牌运作成功与否与它定位的客户群体有直接的关系，如果汉正集团开发的新产品均对应的是同类客户群体，那么汉正多品牌运作在资源整合上将是极大的浪费，对于只有20亿元左右规模的企业，同时运作三个品牌会越来越力不从心。如果汉正的客户群体不集中，采用多品牌运作我认为是可行的。目前的汉正、丽厨以及美泊三个品牌定位的客户群体基本一致，建议采用母子品牌比较合适，主要宣传母品牌，逐步淡出子品牌，同时三类产品依然可以分类经营，在媒体投放、采购等资源实施共享为好。
汉正多品牌运作成功与否，与它定位的客户群体有直接的关系，如果其开发的新产品均对应的是同类客户群体，那么汉正多品牌运作在资源整合上将是极大的浪费。